Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Анализ расходов организации: как провести по данным бухгалтерской отчетности». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
Статьи определили, затем нужно понять, к какому виду деятельности какая статья расходов относится. Обычно предприниматели делят все операции на две категории: поступления и выбытия. И если денег пришло больше, чем ушло, считают, что в бизнесе все окей. Это быстрый способ, но не точный.
Анализ расходов предприятия: цель, методы, источники информации
Цель деятельности коммерческой организации – зарабатывать прибыль. Ее не достичь, если расходы систематически превышают доходы. Поэтому разумно контролировать траты компании, соотнося их динамику с приростом экономических выгод.
Анализ расходов нужен, чтобы ответить на вопросы:
- может ли компания позволить себе такой уровень трат;
- насколько сбалансирована их структура с точки зрения основной и прочей составляющей;
- какова отдача от расходов в виде выручки и прибыли;
- какие элементы привели к наибольшему снижению финансового результата.
На каждый из заданных вопросов отвечает конкретный метод анализа:
- горизонтальный. Оценивается динамика значений в увязке с доходными величинами;
- вертикальный. Рассчитываются удельные веса различных элементов в общей величине трат;
- коэффициентный. Находится соотношение между показателями, которые связаны экономическим смыслом. Например, отдача делится на вложения и вычисляется эффективность;
- факторный. Определяется влияние факторов на результат. Факторами могут быть составляющие расходов, а результатом – себестоимость.
Преимущества бюджетирования на предприятии:
- мотивация сотрудников, сплочение коллектива;
- координирование работы компании, увеличение ее производительности;
- своевременный анализ состояния организации, возможность вносить коррективы;
- рациональное распределение ресурсов предприятия;
- возможность учиться на предыдущих периодах и их результатах;
- сравнение итогов работы компании с намеченными планами.
Недостатки бюджетирования:
- отсутствие универсальности: разные люди по-разному воспринимают один и тот же план и не всегда приступают к его реализации как единый, сплоченный коллектив;
- недостаточная подготовленность менеджеров: зачастую они не могут грамотно выполнить анализ финансовых показателей;
- трудоемкость и высокая стоимость: на организацию бюджетирования на предприятии требуется много времени, сил и средств;
- риск снижения мотивации у сотрудников: увеличенные требования к эффективности работы не всегда воодушевляют людей на профессиональные достижения;
- возможность постановки труднореализуемых целей, из-за которых производительность предприятия станет ниже.
С чего начать бюджетирование на предприятии
Система бюджетирования формируется постепенно. Следует начинать со стратегического планирования. Также важно обеспечить слаженную работу финансового отдела и четко обозначить показатели эффективности для всех подразделений организации.
Подготовка к внедрению системы бюджетирования на предприятии включает в себя следующие этапы:
- Формирование стратегического плана. В нем определяют образ и цель работы компании в долгосрочной перспективе.
- Четкое разграничение финансовой структуры. Важно понимать, есть ли она вообще в организации и как функционирует. Если финансовая структура находится в хаотичном состоянии, ее необходимо упорядочить.
- Определение показателей и отчетности. Для центра финансовой ответственности и отдельных подразделений будут разные показатели. Формирование отчетности в них также может происходить по-разному.
- Разработка положения о бюджетировании. На этом этапе организуют бюджетный регламент. Его необходимо связать с учетной политикой предприятия.
- Автоматизация процесса бюджетирования. К этому этапу переходят только после того, как система учета бюджета начинает функционировать без сбоев.
Бюджетирование, как способ детального учета и оптимизации затрат в управлении, разработан достаточно давно и даже уже успел устареть в Европе, где применяется в течении последних 50 лет фактически на всех предприятиях.
Внедрять бюджетирование на наших предприятиях в этом базовом, изначальном виде, это закладывать устаревшую технологию управления. Но и отказываться от бюджетирования на наш взгляд ошибочно, поскольку сама схема бюджетирования еще не исчерпала всех своих возможностей. Поэтому у нас и возникла идея объединить бюджетирование с ССП (BSC) и с идеей менеджмента качества (TQM).
В чем преимущества такого подхода?
ССП добавляет в бюджетирование системный подход к учету показателей, отражающих цели и эффективность ведения бизнеса на конкретном предприятии. Целевые показатели ССП образуют иерархию: от стратегических целей к тактическим и оперативным. Эта иерархия задается не только различием в горизонте планирования, не столько уровнем консолидации показателей, но и на качественном уровне: стратегия прежде всего определяет какие параметры мы будем контролировать и по отношению к каким нормам мы будем выполнять сравнение этих показателей.
Важно отметить также, что ССП позволяет учитывать в бюджетах не только финансовые показатели, но и натуральные. В связи с этим, помимо понятия финансовой структуры – ЦФО (Центр Финансовой Ответственности), мы предлагаем ввести термин ЦО (Центр Ответственности), отражающий структуру (систему) управления в целом.
ЦО – это, по сути, центр принятия решения, который может и не контролировать финансовых показателей или контроль этих показателей не является основной функцией ЦО.
Типы ЦФО достаточно хорошо описаны в литературе, мы остановимся на них позже, здесь же рассмотрим типы ЦО:
- Центр принятия решения,
- Центр контроля,
- Центр анализа,
- Центр учета,
- Центр логистики.
Центр принятия решения отвечает за принятие и организацию выполнения решения (учет, контроль, анализ и логистику). Это, например, управляющая компания холдинга или система управления подразделением, проектом, направлением.
Центр учета отвечает за показатели учета: достоверность, своевременность сбора информации и доставку учетных данных в регламентированном виде адресатам. Это, например, бухгалтерия.
Центр контроля отвечает за показатели: периодичность контроля, своевременность обнаружения отклонений контролируемых показателей от нормы и обнаружение тенденций изменения групп показателей.
Виды и методы бюджетирования на предприятии: с чего начать
Существует 3 главных разновидности. Их строят исходя из:
- финансов;
- операций;
- инвестиций.
В первый формируются все предстоящие доходные/расходные процедуры, в него включаются расчеты прибыли, перемещений финансов и других планов относительно наличных и безнала. Это главный вид, цель которого заключается в планировании распределения денег внутри организации. Создавать и контролировать его необходимо, чтобы обеспечить платежеспособность и прибыль фирме, не допустить дефицита.
Вторая разновидность содержит:
- сметы по конкретным направлениям деятельности;
- косвенные налоговые траты;
- баланс ликвидного имущества;
- бюджеты производственных мощностей;
- затраты на коммунальные услуги;
- амортизация;
- расходы на хозяйство.
Если финансовый план выражает общий ход средств, операционный отвечает за конкретные направления с цифрами.
Инвестиционный подвид включает в себя все, что относится к инвестированию. Среди прочего это:
- создание новой продукции;
- планирование по открытию рынка и завоеванию сегмента;
- строительство и обеспечение всем необходимым нового отделения;
- покупка и запуск техники;
- постройка объектов любого назначения.
Бюджетирование не может начинаться с одного вида планов. Если вы задаетесь вопросом, как составить бюджет организации, мы рекомендуем провести анализ работоспособности и продуктивности, прописать сметы по каждому. Необходимо хранить отчет по всем направлениям, это положит начало составлению глобальной отчетности комплексно по заводу и отдельно по подразделениям.
Процесс ведется с целью увеличения реальных результатов от деятельности. Предприятие чаще ориентируется на собственные принципы, ищет подходящие пути. Допускается обойтись без четкой детализации мелких или побочных ответвлений. Но расчеты проводить необходимо, чтобы не допустить ухудшения финансовой ситуации.
Как повысить эффективность бюджетирования
Предприятия работают в постоянно меняющихся рыночных условиях. В некоторых нишах изменения происходят настолько внезапно, что маркетинговые планы становятся неактуальными еще на этапе разработки или утверждения.
Это обстоятельство затрудняет процесс бюджетирования для всех компаний вне зависимости от их масштаба и сферы деятельности. На помощь приходит сценарный анализ – методика, основанная на разработке различных прогнозов развития событий. Сценарный анализ позволяет создавать планы относительно организации бюджетирования, отталкиваясь от базовых предпосылок о том, какой из возможных планов более вероятен.
Сценарий – это описание перспективного будущего компании и вариантов развития событий. В сценариях учитывают как пессимистические, так и оптимистические результаты.
Анализ повышает эффективность процесса бюджетирования: для каждого варианта развития событий строят альтернативные планы, чтобы решить возможные проблемы и устранить ошибки. Если предприятие попадет в ситуацию, описанную в том или иным сценарии, руководство будет заранее знать, какие меры предпринимать. Таким образом, сценарный анализ помогает быстрее находить пути выхода из кризисных ситуаций и улучшает качество принимаемых решений.
Планирование на основе сценарного анализа применяют для принятия следующих решений:
- увеличение рынка сбыта;
- изменение товарной номенклатуры;
- управление торговыми марками;
- кооперация с партнерами;
- формирование альянсов.
При помощи сценарного анализа можно определить реалистичный вариант развития событий. Для этого рассмотрите все перспективные сюжеты, сведите к минимуму возможные риски и страх неизвестности, разработайте планы действий для любых обстоятельств.
Бюджетное управление и его особенности
Грамотно построенное бюджетирование позволяет добиться сразу нескольких целей:
- регулярно планировать деятельность в зависимости от показателей;
- утверждать планы, которые помогают экономить и разумно расходовать финансы;
- изучить основы инвестиций, внедрить их, как дополнительный источник дохода, оптимизировать имеющиеся каналы инвестирования;
- оценка текущего состояния для оперативного принятия мер по улучшению;
- проверка необходимости запуска запланированных проектов в зависимости от полученной прибыли;
- эффективно использовать ресурсный потенциал;
- укрепить финансовую позицию и дисциплинированность;
- улучшить мотивацию молодых специалистов и их стремление к достижению высоких результатов;
- отработка системы постановки и выполнения задач;
- проверка следования законодательству и договорным обязательствам.
В перечне мы указали только основные цели, которые позволяет достичь правильно спланированное бюджетирование. Этот процесс играет важную роль.
Виды и методы бюджетирования на предприятии: с чего начать
Существует 3 главных разновидности. Их строят исходя из:
- финансов;
- операций;
- инвестиций.
В первый формируются все предстоящие доходные/расходные процедуры, в него включаются расчеты прибыли, перемещений финансов и других планов относительно наличных и безнала. Это главный вид, цель которого заключается в планировании распределения денег внутри организации. Создавать и контролировать его необходимо, чтобы обеспечить платежеспособность и прибыль фирме, не допустить дефицита.
Вторая разновидность содержит:
- сметы по конкретным направлениям деятельности;
- косвенные налоговые траты;
- баланс ликвидного имущества;
- бюджеты производственных мощностей;
- затраты на коммунальные услуги;
- амортизация;
- расходы на хозяйство.
Если финансовый план выражает общий ход средств, операционный отвечает за конкретные направления с цифрами.
Инвестиционный подвид включает в себя все, что относится к инвестированию. Среди прочего это:
- создание новой продукции;
- планирование по открытию рынка и завоеванию сегмента;
- строительство и обеспечение всем необходимым нового отделения;
- покупка и запуск техники;
- постройка объектов любого назначения.
Бюджетирование не может начинаться с одного вида планов. Если вы задаетесь вопросом, как составить бюджет организации, мы рекомендуем провести анализ работоспособности и продуктивности, прописать сметы по каждому. Необходимо хранить отчет по всем направлениям, это положит начало составлению глобальной отчетности комплексно по заводу и отдельно по подразделениям.
Процесс ведется с целью увеличения реальных результатов от деятельности. Предприятие чаще ориентируется на собственные принципы, ищет подходящие пути. Допускается обойтись без четкой детализации мелких или побочных ответвлений. Но расчеты проводить необходимо, чтобы не допустить ухудшения финансовой ситуации.
Методы контроля и снижения затрат
Не всегда снижение затрат должно быть самоцелью любого управления ими. Иногда оправдано временное их повышение, если в долгосрочной перспективе это приведет к росту производства, увеличению конкурентоспособности, повышению спроса.
Тем не менее, основной задачей управления является все же минимизация затрат, выражающаяся в максимальном контроле всех факторов, влияющих на них на разных стадиях предпринимательства, а также на конечный размер. К таким факторам относятся:
- оптимальность наращивания объемов производства;
- увеличение интенсивности и эффективности применения средств производства;
- оптимизация отношений с контрагентами – заказчиками, поставщиками и т.п.;
- уменьшение цикла операций;
- совершенствование технологического процесса;
- экономия дополнительных затрат.
Бюджетирование проекта: понятие и виды
Под проектом понимается совокупность мероприятий, объединенных целью и имеющих выделенный бюджет. Проекты в компании могут подразделяться на два вида:
- внешние (операционные) – проекты, выполняемые в рамках договоров с Заказчиками.
- внутренние (инвестиционные) – проекты, направленные на внутреннюю оптимизацию, осуществляемые за счет капитальных вложений.
Совокупность внутренних проектов – представляет собой Инвестиционный бюджет.
Для проектного типа бизнеса характерно одновременное выполнение нескольких операционных (текущих) проектов, с помощью которых компания генерирует маржинальную прибыль. К проектно-ориентированными компаниями можно отнести:
- Строительные
- Юридические
- Консалтинговые
- Инжиниринговые
- ИТ компании по внедрению и разработке ПО
- Компании по разработке дизайна и др
Разработка бюджета проекта
Составление бюджета проекта должно начинаться как можно раньше. Оценка рентабельности проекта должна происходить с момента оценки проекта и подготовки ТКП. Такие бюджеты составляются с большой долей погрешностей, необходимым резервом и достаточно укреплено, чтобы передать только смыл предстоящих работ и задач по проекту. Затем, по мере уточнения требований, бюджеты детализируются по более мелким статьям бюджета, выбираются поставщики и субподрядчики, согласуются условия их договоров.
Окончательный бюджет составляется после заключения договора с заказчиком, определения всех необходимых работ и формирования всех затрат с учетом времени, которое дается на выполнение проекта. После согласования и утверждения такой бюджет дает старт проекту. Все стадии бюджетного процесса при выполнении проекта можно свести в таблицу.
Соотношение бюджетов и стадий выполнения проекта
|
Проект |
Бюджет |
|---|---|
| Подготовка ТКП, оценка проекта | Предварительный бюджет — укрупненные статьи, приблизительная оценка |
| Заключение договора, старт проекта | Полный бюджет проекта – детально проработанный бюджет, затраты и доходы распределены в соответствии с календарным графиком и этапами выполнения проекта |
| Выполнение проекта | Корректировочный бюджет — периодический анализ отклонений выполнения проекта, уточнение рисков реализации проектов. При сильном изменении показателей проекта по доходам или прибыли необходимо переутверждать бюджет |
| Окончание проекта | Финальный отчет по реализации проекта, отчет по достижению KPI проекта |
Принципы формирования затрат в бухгалтерском учете
Нормативные акты согласно, которых классифицируются и формируются затраты в бухгалтерском учете:
- ПБУ № 10/99;
- планом счетов (приказ Минфина РФ от 31.10.2000 № 94н);
- Налоговым кодексом РФ (гл. 25, 26.1, 26.2);
- приказами отраслевых министерств и ведомств, утверждающими методические указания, инструкции о порядке формирования расходов и расчета себестоимости продукции (работ, услуг) организаций и предприятий соответствующей отрасли.
На практике выделяют два подхода к формированию учета статей затрат, а именно бухгалтерский и налоговый. Но в данной статье будем рассматривать только бухгалтерский подход.
Согласно ПБУ №10/99 все имеющиеся затраты предприятия делятся на две группировки это:
- затраты, которые связаны с основной деятельность предприятия;
- затраты, которые не относятся к обычной деятельности предприятия, то есть можно сказать прочие расходы.
- расходы связанные с приобретением ТМЦ, которые непосредственно связаны с основной деятельностью предприятия;
- производственные расходы;
- коммерческие расходы;
- управленческие расходы.
Производственные расходы, которые непосредственно связаны с приобретением сырья, материалов, товаров, запасных частей в обязательном порядке включаются в себестоимость
Так же, согласно п. 8 ПБУ №10/99 имеются элементы, по которым происходит группировка расходов, связанных с основной деятельностью предприятия, а именно:
- затраты связанные с приобретением материалов, их доставкой, а так же хранением;
- расходы, связанные с оплатой труда рабочего персонала;
- расходы, направленные на социальное и пенсионное обеспечение работников предприятия;
- амортизация основных средств;
- а так же прочие расходы.
В случаи, группировки элементов затрат регулируется на законодательном уровне, тогда предприятие должно самостоятельно делать разбивку затрат по статьям согласно своим потребностям в управленческом учете.
Как построить прогноз
Для построения бюджета необходим прогноз. На основании реальных расчётов нужно обосновать предположение о направлениях развития бюджета, какими путями и в какие сроки будут достигнуты в будущем возможные состояния доходов и расходов. Вариантов бюджетной политики и концепций развития бюджета может быть несколько. Из них нужно выбрать оптимальный.
Чтобы построить прогноз, нужно:
- изучить информацию о состоянии бюджета на текущий момент;
- на основании выявленных закономерностей определить различные варианты достижения планируемых бюджетных показателей;
- аналитически определить наилучший вариант развития бюджетных отношений.
Как производится планирование затрат и расходов предприятия
Бюджетный детальный анализ деятельности предприятия включает в себя точный обзор и реальные цифры по полученной прибыли и расходам. Важно не только распланировать источники вероятных доходов компании, но и составить четкий план деятельности по развитию направления.
Самые популярные и часто используемые методы ведения расходов – сметный, сводный, бюджетный и калькуляционный.
Методы планирования расходов и доходов могут отличаться в зависимости от направленности работы компании, ее стажа на рынке, особенностей структуризации. Однако в любом случае ведение детального отчета и контроля растрат и дохода – это обязательное условие для анализа продуктивности предприятия.
Лучший вариант для новичков в бизнесе – это вести планирование дохода и расхода на основе ежедневной таблицы. Можно использовать программы в excel или любые иные альтернативные программы учета. Если нет возможности и материальной базы для ведения такого дела профессиональным организациям, отделам, то можно воспользоваться простым методом учета, который подойдет всем.
Пример таблицы для того, чтобы просто планировать расходы и доходы:
| Дата | Доходы | ||
|---|---|---|---|
| Сумма | Цель | Контрагент | |
| 25.12.2017 | 1000 | Консультация | ЧП «Биоспор» |